Lihtne meetod “infosüsteemi” loomiseks
1. Liigita ja sorteeri info Millised paberid, kaustad, failid, andmed peavad olema töökohal? Millised ei pea tingimata olema? Mittevajalik info tuleb kõrvaldada. Vajalik info tuleb sorteerida kasutamise sageduse järgi ° Vajalik, tihe kasutus »» Hoia tööalas ° Vajalik, harvem kasutus » Hoia tööala läheduses ° Vajalik, kuid vajab korrastamist »» Korrasta ° Mittevajalik tööalas, kuid vajalik teises kohas »» Toimeta sinna kohta ° Mittevajalik tööalas, kuid vajalik kellelgi teisel »» Müü või kingi ära ° Mittevajalik »» Likvideeri	Efekt: ° Tööala on vaba üleliigsest infost ° Tööala tõhusam kasutamine ° Mittekasutuses olevast infost vabanemine
2. Märgista infoüksused ning paiguta need otstarbekalt Kasutades märgistamist, nimesilte, erinevate värvidega tähistamist jms., loo süsteem, mis aitab infot kiiresti korrastada, ladustada ja otsida. Eralda tihedalt kasutatavatele infoelementidele kindlad asukohad. Järgi, et paigutus võimaldaks kiiresti ja hõlpsasti vajalikule infole ligi pääseda.	Efekt: ° Säästab aega ° Tõhustab kommunikatsiooni ° Loob harjumuse infot kohe õigesse kohta salvestada
3. “Puhasta” regulaarselt andmeid Otstarbeka intervalliga kontrolli, et info oleks õige, relevantne, sobivas vormis jne. Kõrvalda info, mis on muutunud mittevajalikuks.	Efekt: ° Kokkuvõttes säästab aega ° Aitab probleeme leida ja ennetada
4. Kehtesta standardid ning pea neist kinni Püüa saavutada parem kord ning sea see standardiks.	Efekt: ° Igapäevane töö muutub meeldivamaks ° Vähem stressi
5. Hoia süsteemi jätkuvalt töös Järgi hoolikalt seda, mis töötab ja kasu toob.	Efekt: ° Efektiivsem, tulemuslikum töö

Eduka tegutsemise PRINTSIIBID JA NENDE informaatiline toetus

Põhimõtete väljatöötamine rühmatöö vormis.

Infosüsteemide põhimõtete väljatöötamine. Rühmatöö tulemusi.

1. Äri- ja tööprotsesside uuendusideede vajadus IT peab toetama organisatsiooni äri- või muud tegevust. Kuidas seda saavutada? Tänapäeval on valdav “äripoole” ja “IT poole” suhte loogika:

- Äri- ja tööprotsesside struktuurist ja loogikast tulenevad teatud vaja­du­sed info järele (infovajadused) ja samuti teatud vajadused infotöötluse järele (funktsionaalsed vajadused).

- IT pool ei tohi piirduma olemasolevate äriprotsesside info- ja funkt­sio­naalsete vajaduste rahuldamisega, vaid peab ka äripoolele uute tehnoloogiatega võimalikuks saavaid innovatiivseid IT lahendusi ja vastavaid äriprotsesside uuendusideid välja pakkuma.

- IT süsteemid, realiseerides ja toetades ettevõtte äriprotsesse, annavad panuse ettevõtte konkurentsieelise loomisesse ja majanduslikku edukusse.

Kuidas saaks “IT pool” äriprotsesside uuendusi paremini avastada, olemata ärijuhtimise ekspert?

2. Tehnoloogiast lähtuv uuendusideede leidmine Võib lähtuda ilmunud või olemasolevast tehnoloogiast ja püüda leida tööprotsessides kohti, kus seda oleks võimalik ja kasulik kasutusele võtta.

Selge on see, et IT võimaldab protsesse kiiremaks teha. Protsessi kiirem täitmine võib – kuid ei tarvitse, nagu näitab ehk kõige ilmekamalt Piiran­gute teooria – anda majanduslikku kasu. Ilmne on ka protsesside automa­tiseerimisest (inimtöö asendamisest arvutitööga) saadav kasu, kuigi ka see sõltub asjaoludest.

Kuid samas on tehnoloogiast tulenevaid uuendussuundi, mille seos majandusliku kasuga on keerukam. Näiteks kommunikatsioonivõimaluste lisamine organisatsioonis ainult tehnoloogilisel tasandil ei kindlusta iseenesest veel majanduslikku efekti.

3. Tööprotsessi sisemisest loogikast lähtuvad uuendusideed Kas infotehnoloogiaga võimalikuks saavate tööprotsesside uuendusideede leidmiseks on võimalik kasutada mõnda tööprotsessi sisemisest arenduspotentsiaalist lähtuvat süstemaatilist meetodit, või peame leppime terve mõistusega kasutamisega?

4. Eduka tegutsemise printsiipidest lähtuv uuendusideede leidmine Inimtegevus on väga mitmelaadiline; siiski on võimalik leida terve rida küllalt laia kehtivusalaga põhimõtteid – eduka tegutsemise printsiipe – mille rakendamine üldjuhul on soovitav ning annab efekti. Tööprotsessi uuendusideede otsimise üheks teeks võikski olla nendest küllalt üldistest tegutsemisprintsiipidest lähtuv analüüs.

5. Näide: samm-sammulise täitmise printsiip Raske või keeruka ülesande kergemaks tegemiseks on lihtne heuristiline võte: jagada keerukas ülesanne osadeks ja tegelda iga osaga eraldi. Seda võime nimetada ka samm-sammulise täitmise meetodiks või ülesande dekompositsiooniks (samm-sammulise täitmise printsiip või dekompositsiooni printsiip).

Kui tööprotsessis otsustatakse kasutada dekompositsiooni põhimõtet, siis mida see toob kaasa infotehnoloogilise (informaatilise) toetuse jaoks? Lihtsaimal juhul jagatakse tööülesanne kaheks ning täidetakse kumbki osa eraldi. Tööprotsessi dekompositsioon võib aga tähendada ka seda, et protsess jagatakse sadadeks või tuhandeteks sammudeks (töö­ope­ratsioonideks). Ilmselt on siis vaja hakata arvet pidama osaülesannete ja nende staatuse (täidetud või mitte) üle.

Selle arvepidamise teostamiseks kasutatakse mitut liiki infosüsteeme, mis võivad olla väga keerukad: konfiguratsioonihalduse (configuration management) süsteemid tarkvaraarenduses, tööstuses, ehituses, projektijuhtimise tarkvara.

6. Printsiibi ja seaduse erinevus Printsiip ei ole seadus. Seadus, nt loodusseadus või õigusnorm kehtib oma valdkonnas alati, igasugustel tingimustel. Printsiip on kasulik põhimõte, mis kehtib mitmetel või paljudel, kuid mitte kõikidel juhtudel.

Vahetegemine printsiipide ja seaduste vahel on traditsiooniline militaaralal. Sõjategevuses üldkehtivaid “seadusi” on äärmiselt raske leida. Küll on räägitakse sõjategevuse printsiipidest. – “Sõjas seadused vaikivad” (Cicero); “Sõjas ja armastuses ei ole seadusi” (Ovidius). Seaduse ja printsiibi erinevusi käsitleb põhjalikult: Vasilyev, Y. V. (2005) Principles of Military Art. Military Thought, 14, 2, 136-143.

7. Eduka tegutsemise printsiipe on loomulikult kergem leida konkreetsete tegevuste jaoks. Inimesele on aga omane üldistamise püüe. Laia rakendusalaga “eduka tegutsemise teooriat” on väga raske kui mitte võimatu luua. Siiski on tehtud vähemalt mõned katsed selliseid teoo­ri­aid luua. Uuemal ajal on kõige edukam olnud Stephen Cowey bestseller 7 Habits of Highly Effective People, mis on küll suunatud üksikisikule, mitte organisatsioonile. Varasematest töödest on kõige mõjukam olnud poola filosoofi Tadeusz Kotarbinski Traktaat heast tööst (Traktat o dobrej robocie, Warszawa, 1955; Praxiology. An Introduction to the Science of Efficient Action, 1965.)

8. Loetelu eduka tegutsemise printsiipidest ja nendest tulenev protsesside informaatilise toe analüüsi võimalus Kotarbinski (http://en.wikipedia.org/wiki/Tadeusz_Kotarbi%C5%84ski) tööd aluseks võttes on võimalik loetleda üle 30 suhteliselt üldist eduka tegutsemise (Kotarbinski terminoloogias – “hea töö”) põhimõtet. Need on toodud alljärgnevas tabelis.

Kotarbinski käsitleb oma 1955. aastal kirjutatud raamatus küll masinate kasutamist tegevuse efektiivsemaks tegemise eesmärgil, kuid loomulikult veel mitte arvutustehnikat. Kiire analüüs näitab, et enamik nendest printsiipidest on ka tänapäeval laialt kasutusel ning printsiipide rakendamisel tekivad spetsiifilised infovajadused ja infotöötlusvajadused. Analüüs näitab ka seda, et paljud laialt kasutusel olevad infosüsteemide liigid on suunatud eduka tegutsemise printsiipide rakendamisest tingitud infovajaduste täitmi­seks.

9. Võimalikud järeldused õpetamise ja praktika jaoks “Edukat tegutsemist” praegu kusagil eraldi kursusena ei õpetata. Puu­dub vastav kirjandus. (Erandiks on Peeter Loretsi juba kahes trükis ilmunud “Süs­teem­käsitlus”, mis on üles ehitatud just printsiipide vormi kasutades ja sisuliselt käsitleb edukat tegutsemist, kuid kannab ebatäpset pealkirja). Kursused ja õppekirjandus käsitlevad eduka tegutsemise alamliike ja kitsamaid küsimusi. Näiteks, Gunnar Okk on kirjutanud samuti juba mitmes trükis ilmunud originaalse raamatu “Koosolekud”; eraldi kursused on pühendatud projektijuhtimisele jt tegevuse juhtimise aladele. Kotarbinski raamat näitab, et edukat tegutsemist tervikuna käsitledes kipuvad teooria ettekujutused kujunema truismideks (üldteada tõdedeks). Eduka tegutsemise stabiilne teooria ei ole võib-olla võimalik. Kuid küsimuse püstitus – millistest põhimõtetest lähtudes peaksime oma tegevuse üles ehitama? – on siiski niivõrd huvitav, et seda ei saa kõrvale heita, hoolimata püsiva teadmise omandamise raskustest.

Võib oletada, et eduka tegutsemise printsiipide mõiste ja sellest lähtuv analüüs omavad siiski välja­vaa­teid praktikas kasutamiseks.

Eduka tegutsemise printsiibid:

Samm-sammulise edenemise printsiip

Tegevuse planeerimise printsiip

Paindliku reageerimise printsiip

Meetodi järgi tegutsemise printsiip

Koostöö printsiip

Jõupingutuste koondamise printsiip

Tegevuste koordinatsiooni printsiip

Kogemusest õppimise printsiip

Töövahendite kasutamise printsiip

Ennetava tegevuse printsiip

Järjepidevuse printsiip

Varude loomise printsiip

Potentsiaalse tegevuse printsiip

Kaudse efekti printsiip

Ressursside säästliku kasutamise printsiip

Ettevalmistuse printsiip

Eetikanormide jälgimise printsiip

Võimaluste ärakasutamise printsiip

Tasakaalu printsiip

Vahendite varieerimise ja kooskasutamise printsiip

Proovimise printsiip

Eksperimenteerimise printsiip

Tööjaotuse printsiip

Lõpuleviimise printsiip

Realismiprintsiip

Tegevuse ratsionaalsuse printsiip

Energilise tegutsemise printsiip

Ettevaatuse printsiip

Loomingulisuse printsiip

Tulemuste usaldatavuse printsiip

Töö iseenesest kulgemise printsiip

Printsiip; alternatiivsed nimed, selgitus	Informaatilise toetuse peamised vajadused ja võimalused; näited
Samm-sammulise edenemise printsiip (dekompositsiooni, jaga-ja-valitse printsiip) Keerukas ülesanne jagatakse osadeks ja tegeldakse nendega ühekaupa. (Hästi tuntud tarkvaraarenduses).	Vaja on arvet pidada osaülesannete ja nende staatuse (täidetud või mitte) üle. Näited: konfiguratsioonihalduse (configuration management) süsteemid tarkvaraarenduses, tööstuses, ehituses; projektijuhtimise tarkvara.
Tegevuse planeerimise printsiip (plaanipärasuse printsiip) Enne tegevuse alustamist koostatakse plaan – tulevikku ettevaatav mudel.	Planeerimine nõuab enamasti erinevate spetsialistide koostööd – koos­töö korraldamise vajadus; plaan on infoprodukt, mille hoidmiseks on vaja teatavat infostruktuuri või -süsteemi. Näited: tootmise planeerimise süs­teemid, projektijuhtimise süs­tee­mid.
Paindliku reageerimise printsiip Tegevuse käigus jälgitakse olukor­da ja vastavalt olukorra muutu­mi­sele kohandatakse oma tegevus­käi­ku.	Olukorra jälgimise – info kogumise vajadus. Kommunikatsiooni kiirus, kui tegutseb meeskond mitte üksik­isik.
Meetodi järgi tegutsemise printsiip Tegevust tehakse võimalikult parima teadaoleva meetodi järgi.	Meetod (kui info) peab olema täitjatele teada või kättesaadav. Tegevuse meetodile vastavuse kontroll. Näited: Tegevuse meetodid on enamasti infosüsteemidesse sisse kodeeritud, selle tõttu sobib näiteks praktiliselt igasugune infosüsteem. Protseduuride halduse süsteemid (näiteks arvutisse pandud tööjuhendid).
Koostöö printsiip Üksi tegutsemise asemel tegutsetakse ühiselt, püüdes ära kasutada ühistegevuses võimalikku sünergia. Üksteise abistamise printsiip.	Kommunikatsiooni, juhtimise, koor­dinatsiooni võimaldamine mees­konnaliikmete vahel. Näide: koostöö-infosüsteemid (collaboration systems); mitmesu­gu­sed nõuande-, konsultantide ja men­torite tegevust toetavad info­süsteemid
Jõupingutuste koondamise printsiip Tegevuse fokusseerituse printsiip	Ressurssid võivad piiratud alasse koondamisel vajada spetsiaalset koordineerimist.
Tegevuste koordinatsiooni printsiip Ülesandeid ei võeta absoluutselt iseseisvatena, vaid neid püütakse täita optimaalses järjekorras, ühitada, kasutada ühe tegevuse jääkväljundeid teise tegevuse kasuliku sisendina, jne. Sama printsiibi aval­dub ka siis, kui ühe tegevusega püü­­takse saavutada mitut eesmär­ki.	Vaja on arvepidamist tegevuste üle, nende atribuutide osas, mis oma­vad koordinatsiooni suhtes täht­sust. Näide: tootmise planeerimise in­fo­süsteemid (majandustarkvara moo­­dulid, mis tegelevad tootmisprotsessi planeerimise ja juhtimi­se­ga).
Kogemusest õppimise printsiip	Vaja on süsteeme kogemusinfo kogumiseks, organiseerimiseks, tarbijateni viimiseks. Näited: teadmusjuhtimise süs­tee­mid (knowledge management), foorumid, intranetid.
Töövahendite kasutamise printsiip Tegevus on efektiivne, kui kasutatakse kohaseid töövahendid	Tööriistade, nende kasutamise, sei­sundi, hooldustegevuste kohta ar­ve­pidamine. Näited: Põhivarade inventari­süs­tee­mid (majandustarkvara moo­dul), ressursihaldussüsteemid, sead­­mete hooldustegevuste (hool­dus­raa­ma­tu­te) elektroonilised süs­teemid, sead­me­tepargi täieliku sei­sundijuhtimise süsteemid (total productive maintenance).
Ennetava tegevuse printsiip Harilikult on kergem ja odavam probleeme vältida kui tagajärgi likvideerida.	Ohtude jälgimise (info kogumise ja analüüsi vajadus). Näide: kuriteostatistika süsteemid, keskkonnamonitooringu süs­tee­mid.
Järjepidevuse printsiip Ehitatakse olemasolevale ja varem loodule, mitte ei “leiutata jalgratast”	Vajadus hoida ja teha kättesaadavaks infot varasemate lahenduste kohta. Näited: patendiinfosüsteemid, raa­ma­tukogud, ettevõtte siseste oskusteabe baaside loomise ja haldamise süsteemid.
Varude loomise printsiip	Varude üle arvepidamise süs­tee­mid. Näide: Sisseostuprotsesse (purchasing) ja laomajandust (inventory) toetavad infosüsteemid ettevõtetes; raamatupidamis- ja finantsjuhtimissüsteemid.
Potentsiaalse tegevuse printsiip Tegevuse võimaluse olemasolu säilitamine võib olla kasulikum kui tegevuse sooritamine (“ähvardus on mõjusam kui selle täide­vii­mi­ne”); alternatiivide lahtihoidmise printsiip.	Konfliktisituatsioonis peab ähvarduse mõju tagamiseks sellest vastast teavitama. Näited: Open sky (vastastikuse vabatahtliku jälgimise) süsteemid, infosõja süsteemid.
Kaudse efekti printsiip (kaudse tegevuse printsiip – principle of indirect action). Efekti saavutamine mitte otse, vaid mõjuahela kaudu.	Vajadus koguda infot mõjuahelate võimalikkuse kohta (kausaalsete suhete olemasolu uurimine).
Ressursside säästliku kasutamise printsiip Kokkuhoiu printsiip.	Vajadus teada ressursside tegelikke kulumäärasid – praktikas on see sageli äärmiselt raske ülesanne. Näited: management accounting infosüsteemid, ABC ressursiarvestusmeetodit realiseerivad info­süs­teemid.
Ettevalmistuse printsiip Tegevust mitte alustada ilma selleks vajalikke ettevalmistusi tegemata.
Eetikanormide jälgimise printsiip	Vajadus koguda ja säilitada eetikanormide rikkumise seisukohalt olulisi andmeid. Näited: Auditeerimisnõuete järgi kohandatud dokumendihalduse süs­teemid; kahjuks – ka mitmesu­gused jälgimissüsteemid.
Võimaluste ärakasutamise printsiip	Näited: Turu jälgimise info­süs­tee­mid, teadus- ja arendustegevuste toetuse infosüsteemid, äriluure (business intelligence) info­süs­tee­mid.
Tasakaalu printsiip Vanast Kreekast pärit üldine põhimõte.	Näited: tasakaalustatud tulemus­kaardi (balanced scorecard) info­süsteemid; finantsjuhtimise süs­tee­mid üldiselt.
Vahendite varieerimise ja kooskasutamise printsiip
Proovimise printsiip Proovitöö printsiip. Enne olulist tööd teha alati proov.
Eksperimenteerimise printsiip Püütakse teha asju uut moodi, võttes ka riske.	Eksperimenteerimine on ettevõttes uuenemise üks alus. Näited: Kvaliteedijuhtimise süs­tee­mid (nt. Taguchi meetod), tootearenduse süsteemid.
Tööjaotuse printsiip	Vajadus organiseerida ülesannete liigendamine, jagamine, koordinatsioon täitjate vahel, tööjaotus. Turu põhimõttel toimiva sootsiumi korral – turu toimimist tagavad infosüsteemid. Näited: partnerite otsimise ja lepingute sõlmimise süsteemid, elektroo­nilised börsid, vahendajate. maaklerite tegevust toetavad info­süsteemid.
Lõpuleviimise printsiip Pooleliolevat tegevust ei katkestata põhjuseta, vaid püütakse saavutada stabiilne seisund.
Realismiprintsiip Lähtutakse tegelikust olukorrast, faktidest, mitte ettekujutustest.
Tegevuse ratsionaalsuse printsiip Mõtlemis- ja otsustusprotsessid rajanevad loogikal, mitte soov­mõtle­misel.	Näide: Tehisintellektisüsteemid (artificial intelligence)
Energilise tegutsemise printsiip Initsiatiivi printsiip, vrdl. Jõupingutuste koondamise printsiip.
Ettevaatuse printsiip Realiseerub kas teadvustatud või teadvustamata, metoodilise või vabas vormis toimuva riskide arvestuse (riskijuhtimise) kaudu. Turvategevus.	Vaja on süsteemi riskide väljaselgitamiseks, hindamiseks, vastu­meet­me­te organiseerimiseks, jne. Näited: turvasüsteemid, riskijuhtimist toetavad infosüsteemid.
Loomingulisuse printsiip	Töötajate loomingulisus on oluline mitmetes majandusharudes (nt. tehniline leiutus- ja tootearendustegevus). Loova mõtlemise toetus põhineb harilikult organisatsioonis kasutusel oleval ettekujutusel loovtöö protsessist. Tarkvaratooteid on mitmesuguseid, nt. ideede genereerimist toetavad süsteemid.
Tulemuste usaldatavuse printsiip	Näited: kvaliteedijuhtimise info­süs­teemid, järelevalvetegevust, tõendus­tegevusi jm. toetavad info­süs­teemid.
Töö iseenesest kulgemise printsiip Töö on hästi korraldatud siis, kui töö “läheb iseenesest”.	See on üldistav printsiip. Töö kulgeb iseenesest siis, kui süsteemi kõik osad on omavahel kooskõlas. Infokäitluse poole pealt – infotöötlusprobleeme ei ole, kõik infotöötlusoperatsioonid on kiired, infotöötluse tehniline aspekt ei tõmba töö­ta­ja tähelepanu töölt kõrvale.

Poola filosoof Tadeusz Kotarbinski üritas ehitada hea töö tegemisi üldiste põhimõtete süsteemi (“Traktaat heast tööst” (Traktat o dobrej robocie), Warszawa, 1955, http://www.fmag.unict.it/~polphil/PolPhil/Kotar/Kotar.html). Täielikku süsteemi ei õnnestunud luua, kuid Kotarbinski raamatul on mõju tänapäevalgi (nt retsensioon).

JUHTIMINE PRINTSIIPIDE ABIL (Principle-Based Management) ja selle kasutusvõimalused IT alaga seoses Tegutsemisprintsiip on kasulik kognitiivne vorm tegutsemisega seotud teadmuse, meetodi või kogemuse sõnastamiseks. Praktikas edukalt tegutsevate inimestega, sh. juhtidega rääkides võib tihti tähele panna seda, et nad on leidnud oma tegevuskeskkonna jaoks olulisi, efektiivseid tegutsemispõhimõtteid (või reegleid) ja kasutavad neid aktiivselt. Need põhimõtted on tihti leitud praktika kaudu, kuid sageli ka juhtimisalasest kirjandusest üle nopitud (kes sellist kirjandust loevad). Nende põhimõtete toimivus on tegutsejal harilikult praktikas korduvalt järele proovitud ja inimene on nende õigsuses sügavalt veendunud. Tegutsemisprintsiibid on individuaalsed – inimene on need ise leidnud ja tema eelis teiste tegutsejate eest sõltubki suuresti sellest, kas need põhimõtted, mida ta rakendab, on tõhusamad kui teistel. Näiteks – Asko Künnap, üks Eesti juhtivaid reklaamiala ja graafilise disaini spetsialiste – ettekanne juhtimiskonverentsil „Kümme printsiipi, mida oma firma juhtimisel rakendan”. Kaks näidet Künnapi  (juhtimis)printsiipidest: 1) „hea töötaja teeb rohkem ära kui paar-kolm muidu istujat; hea töötaja varustamisel töökeskkonnaga ei ole mõtet kokku hoida.” 2) „oluline on olla organisatsioonis mitte teatud rollide ja kohustuste täitja vaid ka inimene. Inimesele andestatakse rohkem”. Printsiip kui juhtimismeetod ja teadmuse esitamise vorm Printsiip on teadmuse (kogemuse, mõistmise) kontseptualiseerimise vorm, mis on laialt kasutust leidnud mitmetel juhtimisega seotud tegevusaladel. Printsiip ehk põhimõte erineb reeglist või seadusest rakendamise paindlikkuse poolest. Juhtimises on raske leida absoluutse kehtivusega reegleid või juhtimise „seadusi”, sellises mõttes nagu üldkehtivaid seadusi avastatakse täppisteadustes (matemaatikas, füüsikas). Printsiipide abil juhtimine Organisatsioonide juhtimises (management) võime kohata mõistet principle-based management (juhtimine printsiipide abil). Selle meetodi idee on iseenesest lihtne: selle asemel, et üritada tegevust üksikasjalike protseduuride ja juhiste abil ette määrata, antakse täitjatele rida põhimõtteid (printsiipe), millest lähtudes tegevus tuleb läbi viia. Printsiipide rakendamine peab olema paindlik. Praktiliselt iga printsiip võib teatud olukordades muutuda ebaotstarbekohaseks. Printsiipide-põhises juhtimises on peamine raskus ilmselt: 1) printsiipide sõnastamises; 2) printsiipide rakendamine konkreetses olukorras. Juhtimine printsiipide abil on eriti sobiv dünaamiliselt muutuvates keskkondades. Selle tõttu on printsiipide mõistet laialdaselt kasutatud militaartegevuste juhtimisel (sest „sõjas ei ole kindlaid seadusi”). Printsiipide kontseptsioonile on üle ehitatud sõjaväe määrustikke (Morgan 2003; Vasilyev 2005). Eestis on printsiipide põhimõtet kasutanud P.Lorents raamatud „Süsteemkäsitlus”. IT alal võib printsiipide kaudu juhtimise väljapaistva näitena nimetada Ekstreemprogrammeerimise meetodit. S.Covey populaarsed „edukate inimeste harjumuste” käsitlused kasutavad samuti printsiipi kui peamist kontseptualiseerimisüksust. Printsiipide-põhise juhtimise atraktiivsus on selge: kui õnnestub leida õiged põhimõtted, siis juhtimine lihtsustub oluliselt – seda märgivad ka praktikud. Ohuks on printsiipide üldsõnalisus ja laskumine lõpututesse vaidlustesse printsiipide valiku ja olemuse üle.  Küsimused Huvi pakuvad mitmed küsimused: ◦ printsiip kui juhtimismeetod ◦ printsiip kui teadmuse artikuleerimise vorm ◦ printsiipide formuleerimise metoodika ◦ printsiipide rakendamise metoodika ◦ praktilised kogemused printsiipide abil juhtimisest ◦ printsiipide abil organiseeritud tegevuse toetus IT abil. VÕIMALIKUD TÖÖSUUNAD eesmärk I Tegutsemisprintsiipide teooria kasutamine juhtimise õpetuse modifitseerimiseks ja laiendamiseks. eesmärK II Infokäitluse teooria ja õpetamise ülesehitamine eduka tegutsemise printsiipidest lähtudes. Tegutsemisprintsiipide teooria on loomulik lähtepunkt infokäitluse korraldamise õpetamisel. Infosüsteemide olemasolu lõppeesmärgiks tuleb pidada mitte info töötlemist kui eesmärki iseeneses, vaid eduka tegevuse toetamist. Kuid nii koolitamine kui ka süsteemiarenduse praktika jälgimine näitab, et inimestel sageli ei ole selget ettekujutust, milline on see tegevus, mida infokäitluse organisatsioon (infosüsteemid) peavad aitama saavutada. Siit tekib vajadus välja tuua eduka tegevuse tunnusjooned ja elemendid. Näiteks, võime rääkida järjepidevuse printsiibist.  Tegutsemine on sageli efektiivne, kui ühe töö tulemusi (ka osalisi, ka negatiivseid, ka jääke) kasutatakse ära teistes töödes. Mida see tähendab infokäitluse (infosüsteemide) arenduse jaoks? – Tegutsemisprintsiibid, kui need on sõnastatud, võivad anda loogilise aluse infokäitluse süstemaatiliseks ülesehitamiseks. eesmärk III Tegutsemisprintsiipide „teooria” arendamine. Tegutsemisprintsiipe rakendatakse praktikas laialdaselt, kui tegutsemisprintsiipide „teooria” kui selline on ebapiisavalt arenenud. Tegutsemisprintsiipide teooria peaks olema  teatud mõttes meta-teooria. Universaalse kehtivusega tegutsemisprintsiipe on võimalik välja tuua terve rida, kuid sellest ei piisa. Universaalsed printsiibid on paljudele inimestele  võib-olla ka liiga abstraktsed või ei ole lihtsalt piisavalt huvitavad, et nendest rääkida. Ei ole mõeldav, et üks koolitaja või teoreetik üritab leida üldkehtivat tegutsemisprintsiipide kogumit. Pakkuda saab teatud valikut, millest praktikas kasutatakse erinevatel juhtudel erinevaid alahulki, neid täiendades ja modifitseerides. Tegutsemisprintsiipide teooria ei peaks olema mitte ainult printsiipide kogum vaid ka käsitlus selles, mis on tegutsemisprintsiip, kuidas neid leitakse, jne. EESMÄRK IV Tegutsemisprintsiipide väljaselgitamine üksikutel aladel ja nende alade üksikutes lõikudes, sh. IT juhtimises. Kirjandus Covey, S. (1990) 7 Habits of Highly Effective People. Kotarbinsky, T. (1955) Traktat o dobrej robocie. Lorents, P. () Süsteemkäsitlus. 2 tr. EBS. Morgan, J. (2003) Rethinking the Principles of War, Proceedings of the United States Naval Institute, 129, 10, 34-38. Vasilyev, Y. V. (2005) Principles of Military Art. Military Thought, 14, 2, 136-143. Lisainfot Parmakson, P. Eduka tegutsemise printsiibid ja nende informaatiline toetus.

Süsteemid väikeettevõttes Mille poolest on infokäitlus väikeettevõttes eriline? Mis sellest järeldub (info)süsteemide tegemise tarvis? Kas on üldse mõtet rääkida infosüsteemide tegemisest väikeettevõttes eral­di, eriti kui väiksus ja suu­rus on suhteline? Mil­leks teha niigi ula­tus­likku ja keerukat küsimusteringi veelgi kee­ru­ka­maks? Kas ettevõtte suurus on IT süsteemide ja infokäitluse orga­ni­see­rimise sei­su­ko­halt üldse oluline tegur? Priit Parmakson Süsteem peab jääma võimalikult lihtsaks. — Kristo Anton, Mansum OÜ Süsteemid väikeettevõttes—see küsimus on vähe läbi töö­tatud. Ettevõtte juhti­mi­se erinevaid külgi vaa­da­tes võib öelda, et ega ettevõtte suuruse jär­gi eriti vahet ei tehta. Ei ole eral­di personalijuhtimise teooriat väike- ja suur­fir­ma­dele, eraldi raa­ma­tu­pi­da­mispõhimõtteid jne. Isegi mitte fi­nants­juh­ti­mist, kuigi erinevused on selles valdkonnas kindlasti olemas. Süsteemid väikeettevõttes—levinud on ka arvamised, et väikeettevõte on harilikult üks omaniku jaoks töötav rahapump—varimajanduse alustala, kus omanik ei tee vahet isikliku ja firma rahakoti vahel ning lausa väldib au­sate süsteemide tegemist. Vahel ilmselt neid elemente ka esineb, see aga ei tähenda, et küsimus ei oma täht­sust. Iga ettevõte vajab teatud süsteeme. Väikeettevõtte spetsiifika on kindlasti olemas, kasvõi juba selles, et suures firmas reeglina tä­napäeval on üks või isegi mitu infosüsteemi, väikeses firmas aga võib-olla räägitakse ainult üksikutest programmidest, mitte süsteemidest. Firmad võivad olla väga erinevad ning suu­rus ei ole va­hest see faktor, mis üht firmat teisest kõige roh­kem eristab. Üldisi sea­dus­pära­su­si, mis kõigi väikeettevõtete kohta käiksid, tuleb see­tõt­tu võtta ette­vaa­tu­se­ga. Ei ole erilist mõtet uurida, kas väikeettevõtted kesk­mi­selt on IT-ga pa­re­mini varustatud või mitte—sest nende seas on nii tipp­teh­noloogiaga tegelevaid kui ka IT-d minimaalselt kasutavaid. Teatud ül­dis­tusi võib siiski üri­ta­da teha. Mil­les siis võiks olla väikese ettevõtte info­lii­gu­tamine eri­pä­ra­ne ning kuidas see eripära mõjutab (info)süsteemide aren­damist? 1. Väikeettevõtte üheks peamiseks konkurentsieeliseks on klientidega suht­le­mise osavus. Väi­keettevõte on tihti edukas (suudab eksisteerida) suurel määral just selle tõt­tu, et omanik (või töötajate grupp tervikuna) on ande­kas, oskuslik klien­ti­dega suhtleja. Seda omadust võib nimetada kliendiläheduseks. Kli­endi­lä­he­dus tähendab esiteks paind­li­kkust kliendi vajadustele kohandumisel, tei­seks aga emotsionaalse sideme loomist kliendiga. Lähedus emot­sio­naal­ses mõt­tes, inimlikus dimensioonis. Inglise keeles öeldakse customer inti­macy ning viimasel ajal peetakse seda isegi strateegiliseks edu teguriks. Suu­rel ettevõttel on raske säilitada või taas­tada emotsionaalset lähedast kliendi­su­het, hoolimata mitmesugustest surrogaatidest ja kam­paa­niatest, sest suure ettevõtte sisemiste protsesside loogika töötab emot­sio­naalsele kli­en­di­suh­te­le risti vastupidises suunas. (Emotsionaalne lä­he­dus ei ole muidugi ab­so­luut. Võimalik on ka see, et kliendid ei soovigi in­di­vi­duaalset suhet, vaid ai­nult kiiret ja ladusat tee­nust.) Süsteemide tegemisel kipub olema see negatiivne kõrvalnähtus, et paind­li­ku, vahetu, emotsionaalse kontakti osakaal väheneb. Ühest küljest või­de­tak­se võib-olla efektiivsuses (tihti ka kliendile ebamugavuse tekitamise hin­na­ga), kommunikatsiooni kvaliteet aga langeb. Väike­ette­võttes loodavad süs­tee­mid ja lahendused ei tohiks kahjustada otsest, efektiivset kliendiga suht­le­mist, mis tih­ti ongi ettevõtte kon­ku­rent­si­eeliseks. 2. Väikeses ettevõttes on ettevõtte sisene kommunikatsioon vahetum ning vä­hem re­gu­leeritud. Olukord, kus firmas saavad põhimõtteliselt kõik kõigiga otseselt ja praktiliselt kohe suhelda, on loomulikult meeldiv. Kas siis ongi va­ja­dust info liikumist kuidagi korraldada, infovahetusprotsesse for­ma­li­see­rida ja ohjestada? Näiteks, milleks on väikeses firmas va­ja intra­ne­ti suht­luskeskkonda, kui saadakse niikuinii piisavalt vahetult su­hel­da? Miks peaks väi­keses firmas üks­teisele kirjalikke memosid saat­ma? Miks peaks nõudma töötajalt teatud info kirjapanemist, teatud tegevuste dokumenteerimist, kui vajadusel saab ju alati selle inimese käest küsida? Miks peaksime väikeses seltskonnas koosolekut pro­to­kol­lima? Tuleb aru saada, et infosüsteemil on alati kahte liiki ees­mär­ke: esiteks, info liikumise võimaldamine; teiseks, hea prot­ses­si­prak­ti­ka kehtestamine. Vahetu, impulsiivne, suusõnaline suht­le­mi­ne ei ole tööprotsessi kvaliteedi seisukohalt alati piisav. Suures et­te­võt­tes ei dokumenteerita tööprotsessi mitte ainult selle pärast, et eri­ne­va­tel töötajatel ei ole võib-olla otsese suhtlemise võimalust. Kvali­tee­di saa­vu­tamiseks ja tagamiseks on enamasti vaja töö- või toot­mis­prot­sess va­jalikul määral "informatiseerida". See hõl­mab protsessi ana­lüüsi, ees­märkide seadmist, mõõtmisi, doku­men­teerimist, info­süs­teemi tu­ge, ohjestamist (tööjuhistega va­rus­ta­mist), koolitamist, jms. Väi­ke­ses fir­mas on tööprotsessid "pidevad", imp­ro­vi­sat­si­oo­ni­li­sed. See võib saa­da arengu piiranguks. Info- ja töösüsteeme tuleb ettevõtte sees arendada ka siis, kui suht­le­mine tun­dub kõik infovahetuse vajadused ära katvat—töö­prot­ses­si­de aren­da­mise huvides. 3. Süsteemide tegemist väikeettevõttes mõjutab oluliselt ettevõtte aren­gu­dünaamika. Väikeettevõte võib olla tegelikult suur ettevõte, mis ei ole veel suureks saanud. Ettevõte võib ka olla stabiilselt väike. Üldiselt arvatakse, et väikeettevõtted on ebastabiilsemad, nende tegutsemine on heitlikum ning ellujäämisväljavaated esimestel aastatel mitte eriti kõrged. Kui fir­ma on kiire kasvu staadiumis, siis tähelepanu on loomulikult kas­vul. Kü­si­mus on alati, kas kasv jätkub ja millal kasv lõpeb? Väik­sem süsteem va­he­tatakse sageli välja suurema vastu. Süsteemide tegemine toimub enamasti teatud viitajaga. Kui kasv lakkab, siis võib tekkida vajaduse süsteeme redutseerida, lihtsustada. Kui seda ei suudeta te­ha, siis võib tekkida olukord, kus ettevõttel on liiga võimsad, turule mit­te­vastavad süsteemid. 4. Süsteemide toimimise kvaliteedi hoidmine on väikeses firmas ras­kem. Iga väikeettevõte tahaks välja paista kui suur. Kergeim tee selleks on elektroonilise fassaadi loomine. Tehnoloogiliselt on see võimalik, kuid fassaadist üksi pikemas perspektiivis ei piisa. Süsteemide ta­se­mel töös hoidmine võib aga nõuda ressursse. Kui klientidega suht­le­mi­se vorme avardatakse—võetakse kasutusele eri­ne­vad kanalid ja süs­tee­mid, siis kujuneb oluliseks probleemiks tee­nin­dus­ta­se­me kind­lus­ta­mi­ne. Suur ettevõte saab eraldada klien­di­tee­nin­dus­per­so­nali, kes vas­tab kõnedele ja e-kirjadele lühikese aja jooksult. Väi­ke­et­te­võttes võib tekkida raskusi pideva, ühtlase kvali­teeditaseme taga­misega kõi­gis loodud suhtluskanalites ja -süsteemides. Kui te­hak­se vee­bi­süs­teem, siis on vaja seda aja­ko­ha­se­na hoida. Kui tehakse e-müü­gi­süs­teem, siis on vaja inimest, kes pi­de­valt seda jälgib. Kui te­hak­se kli­en­di­leht või e-newsletter, siis on vaja sinna regulaarselt hea­ta­se­melist ma­terjali. Suur süs­teem nõuab ka suuremaid ülalpidamiskulusid. Mida süs­teem vajab tööshoidmiseks? Ka väikesed ja lihtsad süsteemid on süs­tee­mid. Väike ette­võ­te peab tegema (ka) väi­ke­si süs­teeme. Väike et­te­võte saab—vastandina suurettevõttele—teha lihtsaid süsteeme. Võib ka küsida, kas iga süsteemi on tingimata tarvis. Suures ette­võt­tes on süs­teemid ju sageli tin­gitud just ettevõtte suu­ru­sest. 5. Infokäitluse olemus ja süsteemide arendus väikeses ettevõttes on mää­ra­tud omaniku (või juhi) isiksusega. Sama kehtib ilmselt ka suures ettevõttes, kuid võib-olla mitte nii tera­valt. Väikeettevõttes, kus ITs ja süsteemiarenduses asjatundlikke ini­me­si on juba arvuliselt vähe, sõltub igast üksikust inimesest rohkem. Tei­seks on väikeettevõttes töövaldkondadele spetsialiseerumise või­ma­lu­sed piiratumad—üks inimene peab sageli kandma rohkem rolle, kui suure ettevõtte töötaja. Väikeettevõtte juhi prob­leemiks on infotehnoloogiaga kursis ole­mi­ne. Ka selleks, et IT teenuseid sisse osta, peab omama suhteliselt suur kompetensust. Vajalik on teatud isiklik süs­teem IT-ga kursis ole­mi­seks (mõtelda, milliseid infoallikaid jälgida, ko­gu­da ja süs­te­ma­ti­see­ri­da infot) . Väikeettevõtte omaniku otsene osalemine süsteemide tegemisel on praktiliselt vajalik. Mitte oma põhivaldkonnas liikumisel on tasakaalu leidmine aga alati raske. Ühelt poolt võib juht süveneda liiga palju teh­nilistesse küsimustesse—näiteks keskenduda obsessiivselt ühe või tei­se tehnilise võimaluse väljaarendamise firmas—kui seda tehnilist või­met ei suudeta täielikult tööle panna. Või süveneb ise teh­ni­lis­tes­se töö­desse, mida oleks otstarbekam lasta spetsialistil teha. Ei taipa info­süsteemi tugi­tege­vus­te, näiteks andmete kvaliteedi, klas­si­fi­kaa­to­ri­te (koo­dide), tööprotsessi korrastamise ja fik­see­ri­mine vajalikkust. Või üritab oma jõududega teha asju, mida ta ei suuda siiski kva­li­teet­selt ise te­ha. Tunnetada oma piiranguid ja tugevaid külgi (milliste süsteemide ja süs­teemi aspektide tegemisel saab ise hakkama, milliste juures on va­ja abi kasutada, millised tuleb sisse osta). Omaette nähtus, enamasti lootusetu juhtum, on süsteemikartlik oma­nik või juht, kes kardab süsteeme, väldib nende tegemist ühel või tei­sel põh­ju­sel (kartus kaotada kontrolli, manipulatiivne suhtlemisstiil). Süsteeme tehakse siis kas rohkem moepärast või ei jõuta ideedest üld­se kaugemale. 6. Väikeses ettevõttes arendatakse süsteeme enamasti mitte range pro­jektiloogika järgi, vaid osa- ja sammukaupa (inkrementaalselt). Arenduse tellimisele suuremast IT fir­mast eelistab väikeettevõte tava­li­selt odavamat ning paindlikumat üksikut süsteemiarendajat. Täht­ae­gade ületamine pole enamasti suureks probleemiks, sest fir­ma­pool­sed nõudmised ja soovid arenevad ning täpsustuvad aren­dus­töö käi­gus. Süsteeme tehakse selle tõttu suhteliselt pika aja jooksul, arendus kulgeb läbi mit­mete versioonide ja täienduste. Töid detailselt ette ei plaa­nita, projektlahendust üksikasjadeni lä­bi ei töötata, tehakse nii na­gu jõu­tak­se. Loomulikult on ka vastupidiseid näiteid. Järk-järguline süsteemiarendamine on võimalik ja tihti ka ainu­mõist­lik (vähem raha korraga välja käia, väiksem otsustusrisk, meel­divam tulemus); kuid ka järk-järguline arendus võib olla pa­re­mi­ni ja halvemini juhitud ning kontrolli all. 7. Väikeettevõtte jaoks on IT perspektiivne mitte ainult sisemise efek­tiivsuse vaid ka toodete ja teenuste infomahukuse tõst­mise va­hen­di­na. Infotehnoloogiat võib kasutada: a) töö- ja äriprotsesside efektiivsuse tõst­miseks; b) toodete ja teenuste infomahukuse tõst­mi­seks. Mõnel juhul võib-olla ei olegi väikeettevõtte sisemine efektiivsus see koht, ku­hu infotehnoloogiat panustada, vaid rohkem peaks mõtlema hoo­pis IT rakendamisele too­te­aren­duses. Sisemiste tootmisprotsesside efektiivistamine on loomulikult väga tähtis, kuid kas see on väi­ke­et­te­võt­te jaoks konkurentsieelise saavutamise peamiseks teeks? Efek­tiiv­sus­eelis on on vähemalt teoreetiliselt suuremal ettevõttel—suu­rem toot­mismaht lubab saavutada suuremat tootlikkust (eco­no­my of scale). In­fotehnoloogilisi vahendeid kasutatakse too­de­te-tee­nus­te rek­laa­mi­mi­seks ja müümiseks, aga toodete-teenuste endi in­fo­si­sal­dus? Iga üksiku firma seisukord ja võimalused on muidugi eri­ne­vad. Väike­et­te­võte võib olla muus väike, aga tootearenduses peab olema suur. Infot müüa ei ole kerge. Õi­ge vor­mi leidmine on raske—kuidas infot ja teadmisi saada, pa­ken­da­da, müüa. Ettevõte võib veebi jt teis­te kanalite kau­du pakkuda rohkem infot (kuidas toodet kasutada, kon­sultatsioonid, vii­dad seonduvale kasulikule infole jne), kuid selle eest kliendilt raha kas­seerimine võib olla problemaatiline. Mõtelda, kas ettevõte turunišš on seotud infoga, kuidas toote või teenusega siduda infot, et seda vääristada, milliseid infopõhiseid li­sa­tooteid ja teenuseid arendada—ning milliseid infosüsteeme selleks vaja on.